快速地搜索CIO杂志网站得到的结果会显示超过200条关于“项目计划”的信息，而关于“项目成功”和“ERP项目”的信息则更多。这些文章大多数都指出，“范围延伸”以及评估客户的真正需求不当是项目失败的最大原因。其它的文章则关注于向用户销售某个特定的项目管理工具。最近一篇博客断言不管ROI或者性能提升是否实现，ERP项目都会如期取得成功。更多关于ERP项目失败的传言还在不断上演，那么我们该如何建立成功的项目呢？

　　在本系列的3篇文章中，我们希望通过检查能获得成功ERP项目的特定实践来进行阐述。第一部分，名称为“发动引擎：准备ERP项目计划”，将阐述在开始时需要考虑的一些方面。

　　虽然我对F1颇为了解，但是在我看来车队维持几个团队的杰出机械师是很有道理的。这些专家了解他们的汽车引擎的每一个细微差别;包括声音、振动，甚至于车在跑道上发出的气味。同时他们还不断扩充知识。

　　初始ERP项目计划要求相同的付出。考虑到每个ERP项目都拥有其本身的目标、环境和挑战，因此它们都是有所差别的，尽管每个项目都必须经过相同的计划步骤。这些ERP项目计划的步骤会同时应用到内部项目和承包项目。虽然公司必须警惕开支最低的承包商或者第一响应是定制代码或者应用的承包商，但是在此我并不涉及承包商的选择。

　　在最近的ERP实施的调查中，许多项目的受调查者都表达了以下的看法：

　　重要成功因素

• 　　22%认为正确的需求定义作为成功或者失败的首要因素。
• 　　16%认为是前期的项目计划
• 　　16%认为是Project Stakeholder承诺和合作
• 　　16%表示是Subject Matter Expert的参与
• 　　13%指出和细化了AS-IS过程以及TO-BE过程

　　成功的ERP项目计划必须解决这些问题；我们可以将它们分成三个主要的范畴：

• 　　定义ERP项目的整体结构
• 　　指派项目员工和相互关系
• 　　定义主要挑战、风险因素和上层需求

　　ERP项目计划定义整个项目所使用的标准，例如项目阶段、上层里程碑、战略策略和目标。一个ERP项目计划是协作的。首先，细节太多，个人无法单独完成。(查阅 Project Startup Checklist和 示例Project Plan Outline。)第二，为了确定可能存在的风险和挑战，你必须同时包含投资方和SME或者指向特定应用的项目。

　　在此过程中，你将与客户建立重要的关系，以及获得对方的信任。虽然项目计划事实上并没有进行AS-IS或者TO-BE过程分析，但是它将可以确定何时执行这些任务。为了“节省时间”，有些项目会认为AS-IS过程并不是很重要的。但是在我看来这是错误的。AS-IS对于确定还未明朗的业务规则以及尚未记录的定制是很重要的。