许多商业智能规划都作为一系列一次性项目在公司中扎根开展，这意味着IT和BI经理通常首先遇到的挑战是将不同的人力合理地分配到一个协调的BI项目规划中。

　　Forrester高级分析师James Kobielus说：“在公司开发内部BI实践方法时，通常会有一系列项目作为铺垫，而不是只有一个为精心准备的首次使用而进行的新项目。项目计划通常并不是一个计划，因为其中缺少总体的协调。”

　　而根据Kobielus及其他分析师的观点，虽然大型企业很可能拥有一个内部BI团队来观察和指导他们的商业智能战略，但是对于中小型企业(SMB)而言这是很少见的。

　　在中等规模企业中，可能只有一位业务或IT执行官带领BI部署，并且可能分配了一组人员以兼职方式参与该项目。由于BI计划通常只是发挥它们诸多职责之一，因此当更高优先级项目出现时BI项目计划可能会退居二线。

　　“即使有Leader或加入了一些人员，这也不意味着团队本身就有时间安心地完成这个工作，”中心企业BI咨询公司WiseAnalytics总裁Lyndsay Wise说道。

　　商业智能项目计划可能需要外部协助

　　在一个成熟的企业级BI实现的通用方法是引入外部顾问的参与。一些分析师和经验丰富的BI实践者说，这并不适用于每一个SMB，特别是当预算有限时——但是这里也可能有一些好处。

　　例如，一位外部顾问可能不会遇到与内部执行人员相同的政治障碍和阻力。而且，具备商业智能规划和部署方法的顾问可以共享从其他公司获得的BI最佳实践。

　　对于选择外部帮助的SMB，选择既精通BI技术已熟悉特定行业业务过程的顾问有助于组织获得最大的咨询效果。而将BI供应商的咨询服务作为购买技术的一部分进行谈判通常是一种有效的节省资金的方法。

　　专业纺织公司Greensboro的系统分析师Bobby Hull说，BGF Industries在使用它的BI供应商的咨询服务方面具备丰富的经验。

　　“我们估算了我们的内部专业知识，发现我们的需求的紧迫性，然后我们将项目工作外包给外部人员，”Hull说：“每当我们遇到问题时，我们不需要搜索Internet就能够从顾问那里获得答案。快速地解答问题，这对于我而言就是金钱。”

　　动物园的BI项目计划以收益目标为中心

　　John Lucas是位于辛辛那提动物园的运营主管，他表示在BI项目中每一个阶段确定一个清晰且在内部相互衔接的目标也有助于保持项目的跟踪。Lucas主持了动物园的BI新创项目，特别注重每周与相关IT及业务代表举行状态会议以解决战略、关键里程碑与交付成果和项目变更方面的问题。根据Lucas的介绍，最终的结果是在2010年10月按时在预算范围内完成交付。

　　他也认为，动物园上层管理部分将这个部署作为最高优先级也起到了很大作用，因为BI商业案例直接带来了预期的收益增长。“这几乎是我们整个战略计划的第一位收益目标，”Lucas说：“很多时候，我听说一些公司并不清楚目标。这就是事情进展不顺或出现问题的原因所在。”

　　Hull在项目计划方面进行了更灵活的处理。由于许多SMB在BI和分析上只有有限的经验，他提到严格遵守BI项目计划的时间线对长期运营造成不利影响。

　　“这是个很长的学习过程，所以您需要保持足够灵活的计划，”Hull说：“许多人会作出一些错误的决定，因为他们必须在某个时间点完成任务。管理人员需要理解完成工作所需要的时间会比您想像的要长。”